Breve storia di Fincantieri

1992
Il Libro Bianco delle Partecipazioni Statali qualifica la cantieristica navale come “settore maturo” e quindi “da dismettere”. La reazione dei lavoratori, che impediscono la liquidazione dei cantieri, e la scelta del management di puntare sul mercato delle navi da crociera permettono il rilancio.

1998
La Fincantieri è stracarica di lavoro, ma produce perdite gravi: chiude il bilancio con 253 miliardi di passivo su un fatturato di poco superiore ai 4 mila miliardi (ma la perdita vera è di circa 800 miliardi). I sindacati denunciano “il caso Disney” (“le penali e gli appalti si mangiano il valore delle commesse”) e chiedono l’intervento dell’Iri.

1999
Si conclude, con un importante accordo, una vertenza sugli appalti che i sindacati avevano aperto due anni prima. Il presidente dell’Iri, Gros-Pietro, interviene e nomina un nuovo amministratore delegato, Pierfrancesco Guarguaglini. Il nuovo ad presenta un piano triennale di riduzione dei costi del 35%, basato sull’abbattimento del rischio di commessa e su una riorganizzazione con l’introduzione, per la prima volta in Fincantieri, di un sistema di controllo di gestione della commessa. Ai sindacati Guarguaglini dice: “Ai lavoratori non devo chiedere nulla, il problema è solo nostro”.

2000
Il piano “Sfida per il successo” comincia a dare risultati: i tempi di consegna delle navi sono rispettati, la gestione di commessa rimessa sotto controllo e l’azienda chiude il bilancio in attivo.

2001
Accordo sindacale di gruppo. Viene sottoscritto un impegno a rafforzare l’organico per riequilibrare il rapporto con gli appalti.

2002
Cambio della guardia al vertice. Guarguaglini viene mandato a dirigere Finmeccanica; ad di Fincantieri è nominato Giuseppe Bono, che proviene da Finmeccanica e che propone subito di dare vita alla cosiddetta Finmeccanica 2, cioè di formare un raggruppamento con Fincantieri e le attività civili di Finmeccanica (Ansaldo-Breda, ecc.). Uno studio di Mediobanca boccia il progetto, ma Bono lo rilancio ripetutamente cercando appoggi soprattutto nell’area ligure. Bono ha portato con sé in Fincantieri la sua squadra. Il nuovo gruppo dirigente non rispetta l’accordo sindacale dell’anno precedente, rifiutandosi di adeguare gli organici.

2004
Al termine di una durissima vertenza, durata quasi un anno, per il pre-contratto e per l’integrativo aziendale le parti sottoscrivono un importante accordo di gruppo che prevede la rinuncia al ricorso alla legge 30, nuove norme sugli appalti e, di nuovo, il reintegro automatico del turn-over e l’incremento degli organici di fronte all’acquisizione di nuove commesse.

2005
Le commesse arrivano (12 navi da crociera per Carnival, 5 ferries Fynnlines e altri 4  Grimaldi, il programma Fremm e altre navi speciali), ma Fincantieri non rispetta l’accordo né per il reintegro del turn-over, né per l’adeguamento dell’organico. Di conseguenza il ricorso agli appalti travolge tutti i limiti previsti dagli accordi precedenti (il 25% nelle attività di scafo, ecc.); aumenta a dismisura anche il ricorso agli appalti per la progettazione. Nelle costruzioni Fynnlines, che sono prototipi, i nodi vengono al pettine: grave ritardo sulla prima e sulla seconda nave. Il progetto Finmeccanica 2 si arena definitivamente. Bono, ormai in scadenza di mandato, reagisce immediatamente lanciando l’idea della privatizzazione di Fincantieri, attraverso la quotazione in Borsa. Viene assunto un esperto di finanza, cui viene affidata la direzione generale del gruppo, con il compito di preparare l’azienda all’ingresso in Borsa.

2006
Bono vuole entrare in Borsa in primavera, ma Tremonti lo ferma. Riconfermato nel suo incarico dal nuovo governo, Bono ripresenta il suo piano e sembra ottenere un via libera da Prodi. Intanto i sindacati incalzano l’azienda sul rispetto dell’accordo 2004: se l’azienda non cambia atteggiamento, in autunno l’apertura della nuova vertenza di gruppo sarà anticipata rispetto alla naturale scadenza dell’accordo, alla fine del 2007).

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