In una situazione di crisi industriale generalizzata, in un mercato di difficoltà e complessità crescenti e sempre più affollato di Paesi che prepotentemente emergono sulla scena come attori importanti, oltre alle debolezze del “Sistema Italia” (aspetti istituzionali, politici, economici, finanziari e altri), la nostra analisi non può trascurare le carenze e i problemi specifici interni di Selex ES.

È percezione comune dei Lavoratori che l’Azienda possa “funzionare” meglio di quanto faccia attualmente e che ci siano ampi margini per migliorare. Alcune delle osservazioni e considerazioni che quotidianamente ci pervengono dai lavoratori, riguardano argomenti qui di seguito elencati in tre grandi aree.

Area organizzativa-gestionale

L’efficacia dei comportamenti manageriali e dei processi decisionali è da migliorare. Infatti la tradizionale debolezza delle competenze gestionali e motivazionali, nonostante alcune azioni messe in campo negli ultimi anni, pone l’Azienda non all’altezza delle sfide che il mercato lancia quotidianamente.

La definizione dei ruoli lavorativi soffre talvolta di poca chiarezza, i percorsi di carriera e gli avanzamenti negli inquadramenti (fermi da tempo), e le nomine dei dirigenti, non sono organicamente programmati e mancano di regole certe e trasparenti al riguardo.

L’adozione e l’applicazione di tali regole permetterebbe di avere manager con indubbie capacità e genererebbe fiducia e consenso tra i lavoratori, limitando o annullando i casi di responsabili calati dall’alto e, come mostrato dai fatti, alcune volte privi delle competenze necessarie a gestire realtà complesse.

L’autonomia e la responsabilità professionale stentano ad essere adeguatamente valorizzate e sviluppate mediante un equilibrato utilizzo di delega e controllo.

In moltearee, la percezione che la permanenza nelle posizioni apicali sia indipendente dai risultati raggiunti, genera nelle lavoratrici e lavoratori una sorta di fatalistica rassegnazione che mina la fiducia nel cambiamento.

Alcuni ruolidi responsabilità che sembrano estranei alla cultura, alla storia e alla tecnologia del nostro core business, sono causa di inefficienza.

Aver valorizzato il ruolo gestionale invece che quello sul prodotto, ha inoltre impoverito l’azienda sul processo produttivo e di know how.

Inoltre non basta che solo i ruoli apicali siano soggetti a maggior “screening”, ma anche quelli sotto da questi nominati, devono rispondere a chiari requisiti di competenze tecnico/organizzative con assegnazione del ruolo per meritocrazia

Area tecnico-qualitativa e produttiva

Carenze riguardano l’efficienza (e purtroppo, recentemente, anche l’efficacia) dei processi operativi, tra cui fondamentali sono quelli di progetto, tecnologici, di produzione e qualitativi.

Il livello delle soluzioni tecniche, la cui eccellenza ha sempre caratterizzato l’Azienda, pur conservandosi molto elevato, anche a causa dell’uscita di personale esperto e di una mancanza di turn over, oltre che un'errata modalità di gestione del personale esterno, mostra alcuni segnali negativi che debbono essere attentamente valutati per determinare immediate azioni di correzione.

Non è ammissibile impiegare, in alcune aree di interesse strategico, un numero di risorse esterne superiore a quello del personale interno, che negli anni si è appropriato di un know-how che invece deve necessariamente restare patrimonio aziendale.

Extracosti di programmae ritardi di consegna, dovuti tra l’altro ad una imprecisa valutazione e gestione del rischio industriale e a difficoltà nel controllare le tempistiche e le scadenze nelle fasi iniziali dei programmi, portano spesso a riduzione o annullamenti dei margini operativi.

La nuova organizzazione che dovrebbe replicare la metodologia degli IPT usata nella ex Galileo, stenta a decollare creando confusione e ritardi nella gestione dei progetti ma anche disorientamento nei lavoratori che non sanno se riferirsi alla struttura definita dagli IPT oppure ai loro responsabili funzionali.

Gli alti costi della non qualità continuano a permanere, al di là dei frequenti piani di miglioramento posti in atto. Questo è vero non solo per le attività interne, ma anche per i prodotti e servizi che si acquistano all’esterno, la gestione dei quali, sotto gli aspetti economici, qualitativi e di puntualità di consegna introduce oneri e inefficienze consistenti.

Queste criticità derivano in massima parte da una organizzazione delle attività che ha snaturato i siti produttivi, facendogli perdere una connotazione chiara sulla missione produttiva, a scapito di una organizzazione “più larga” ma carica di inefficienze, extracosti e opacità.

Area gestione Risorse Umane

Il ruolo tecnico risulta tuttora alquanto penalizzato rispetto al ruolo manageriale, nonostante le numerose affermazioni di principio e i pochi passi concreti fatti in senso opposto.

Fortemente diffusa è, nella stragrande maggioranza dei Lavoratori, la percezione che gli avanzamenti di carriera siano poco legati alle capacità e al merito, e le conseguenze sgradevoli di questa sensazione sono facilmente immaginabili.

Il sistema di valutazione (scomparso nel corso delle recenti fusioni) delle prestazioni dei Lavoratori, cambiato più volte nel corso degli ultimi anni, sconta forti carenze, tra le quali fondamentale quella di non avere un collegamento diretto con il sistema di incentivazione economico, ma anche di non aver un percorso formativo che possa colmare il gap esistente fra l’attuale posizione ricoperta e quella a cui il lavoratore dovrebbe essere collocato in uno scenario condiviso di crescita professionale. E’ necessario ripristinare un processo di ascolto “diretto o con processi informatizzati” di tutti gli inquadramenti lavorativi, per ricostruire un chiaro profilo professionale della cultura tecnica e/o gestionale di ogni lavoratore/lavoratrice, affinché possa essere allocata al meglio nei processi lavorativi aziendali, con migliori risultati per l’azienda e soddisfazione delle risorse umane.

Alcune volte si ha poi l’impressione che esistano diverse Aziende all’interno dell’Azienda, e che il sistema di incentivazione basato su bonus annuali agli alti livelli di responsabilità, risulti non equilibrato ed abbia come effetto collaterale un aumento delle dispute interne, invece di favorire la focalizzazione sulle necessità dei clienti.

 

Fiom nazionale

 

Roma, 27 gennaio 2015